Контакты:
Телефон: +380 (44) 581-15-51
E-mail: office@gramatskiy.com
Skype: GramatskiyLawFirm
Адрес:
Украина, 01001, г. Киев,
ул. Михайловская, 16
этажи 2-4
UKR RUS ENG
АФ "Грамацкий и Партнёры"
Контакты:
Телефон: +380 (44) 581-15-51
E-mail: office@gramatskiy.com
Skype: GramatskiyLawFirm
Адрес:
Украина, 01001, г. Киев,
ул. Михайловская, 16
этажи 2-4

Публикации

Аналитика. Статьи. Комментарии.

Повышение эффективности юридической фирмы, «Юридическая практика», 18.04.2013

Опубликовано 18.04.2013 Андрей Трембич

В самом первом приближении вопрос эффективности – это проблема организации рутинной работы, которая может быть запрограммирована: «мы знаем, как это сделать, и делаем это эффективнее своих конкурентов» (и уж точно эффективнее, чем сделал бы сам клиент).

Однако если мы вскроем этот «часовой механизм», внутри он окажется значительно сложнее, чем думается со стороны. Эффективность – это вопрос грамотной организации структуры проектных команд, построения экономического рычага (leverage). Рынок, диктующий нам конкурентные ставки за проект, вынуждает всех предоставлять услуги с финансово эффективным соотношением времени младших сотрудников, менеджеров и партнеров. Если адвокатская компания найдет способ ока­зывать свои услуги с большим соотношени­ем младших к старшим, она сможет оптимизировать себестоимость производимой услуги, т.е. следовать за все еще актуальным рыночным трендом.

Давление этой условной «нормы эффективности» испытывают все. Хотя в известной консалтинговой мантре «компетенция, опыт, эффективность» практически любой управляющий партнер наверняка расставит приоритетность этих акцентуаций именно в навзанном порядке. Эффективность традиционно оказывается отодвинута на задний план более «престижными» номинациями. Как бы: «нет, мы очень эффективны, но, поймите правильно, наши самые привлекательные стороны – как раз компетентность и опыт». Категория эффективности плохо продается и потому не считается маркетинговым инструментом. В самом деле, многие продвигают свои особенные компетенции в уникальных для рынка сегментах («продаем уникальный продукт»), еще больше фирм апеллирует к своему опыту («мы успешно решали подобные задачи»), но едва ли кто-то сделает своим девизом высокий рычаг (и соответственно высокую маржу) или попросту эффективное использование трудового капитала.

Мы все говорим то, что желает услышать клиент. А его позиция в данном случае проста: пусть о вашей эффективности лучше расскажет ваша цена. Клиента мало интересует, с помощью каких технологий Вы печете свои пирожки, – лишь бы они были вкусные и дешевые. Иногда складывается ощущение, что качество юридической услуги интересует в большей степени самих юристов; они о нем говорят, его контролируют, им гордятся и пытаются продать клиенту, в первую очередь, именно качество. В этом главный источник неадекватной оценки эффективности: для фирмы внешним выражением ее внутренней эффективности является качество услуги, в то время как для клиента – всегда цена. А в последние годы данные категории утратили былую линейную связь.

Работать над собственной эффективностью можно в двух направлениях – а) улучшая качество проектного (и клиентского) портфеля и б) уменьшая ресурсоемкость отдельных проектов, услуг и продуктов. И здесь мы сталкиваемся с проблемами двоякого рода.

Подобно тому, как врачи бывают очарованы в большей степени не своими пациентами, а их болезнями, так и юристы часто бывают увлечены не самим клиентом, а его сложными проблемами. При этом чем сложнее поручение, тем нам интереснее, тем выше самооценка и ощущение собственной исключительности. В реальности же крайне редко встречаются клиенты, которые нуждаются в нейрохирургических операциях (продолжая медицинские аллюзии), гораздо чаще они требуют рутинной диагностики и протокольного лечения. А это обидно: неприятно ошибиться в ожиданиях и своей же оценке рынка. Учишься за рубежом, готовишься к уникальным операциям, а приходят все больше с простудой или пищевым отравлением. И вместо уникальных операций приходится ставить клизму. Много дешевых клизм – вместо одной дорогой операции. Это все тоже к вопросу об эффективности.

С другой стороны, чтобы управлять ресурсоемкостью, необходимо понять свое место на рынке («выслушивание» или «накопление мыслей рынка»), определить фирмообразующие практики и исследовать жизненный цикл отдельных услуг. Это даст возможность угадать момент, когда пришло время «опускать» ту или иную услугу на уровень ниже, когда технология ее «производства» устоялась, может быть описана в протокольной форме, а стало быть – делегирована, оставляя на партнерском уровне лишь функцию контроля качества.

Внедряя новые практики, сервисные узлы или отдельные услуги, не стоит переоценивать их инновационность: если в конце 1990-х – начале 2000-х технология due diligence могла обкатываться годами, постоянно обновляя методологию различных форм и отраслей экспертизы, то сегодня любой новый опыт (независимо от степени его сложности) должен быть пережит, переработан и передан в пределах одного года. Эта задача может быть достигнута только по­средством грамотного вовлечения в работу персонала, должного делегирования ответ­ственности и эффективного использования времени людей. Поэтому успех руководителей проек­тов должен оцениваться на основании не только выруч­ки (часто мы склонны на этом останавливаться), но и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров). Делегирование решает все – в это проще поверить, чем осуществить. На практике это одна из наибольших трудностей, с которой сталкиваются партнеры. Я не верю в то, что эта проблема решаема всецело в рамках процес­са планирования. Она требует особой управленческой интуиции, эмоциональной чуткости, профессиональной эмпатии и, безусловно, систематических инвестиций в персонал.

Назад

^