Контакти:
Телефон: +380 (44) 581-15-51
E-mail: office@gramatskiy.com
Skype: GramatskiyLawFirm
Адреса:
Україна, 01001, Київ,
вул. Михайлівська, 16,
2-4 поверхи
UKR RUS ENG
АФ "Грамацький і Партнери"
Контакти:
Телефон: +380 (44) 581-15-51
E-mail: office@gramatskiy.com
Skype: GramatskiyLawFirm
Адреса:
Україна, 01001, Київ,
вул. Михайлівська, 16,
2-4 поверхи

Публікації

Аналітика. Статті. Коментарі.

Юридические услуги: инструкция по применению в условиях падающего рынка.

Опубліковано 07.11.2014 Ернест ГРАМАЦЬКИЙ

Какими уроками может поделиться юридический бизнес со своими клиентами в 2014 году?

- Мы плоть от плоти украинского бизнеса, а потому взлетаем, падаем, учимся и побеждаем вместе с ним. А в более широком историческом контексте мы и вовсе коллеги, потому что первые бизнес-лидеры были юристами: тонкости управления паевыми обществами требовали компетентности в правовых вопросах. Лидеры второго поколения – технари, пришедшие на волне научно-технического прогресса. Нынешнее третье поколение лидеров – выпускники программ МВА, финансисты и администраторы. Нам, юристам, как их историческим предшественникам есть, что им рассказать, и есть, что услышать.

Все достижения человечества – сугубо сетевой феномен. Достижения рынка юридических услуг также рождены коллективным разумом. И хотя у нас уже давно сложились все симулякры потребительского рынка: демонстративное потребление, присоединение к большинству и снобизм – сейчас происходит масштабное (хотя и не всем еще заметное) переустройство рынка, он переживает запоздалый переход от общего маркетинга к развитию отдельных компетенций и решению конкретных задач.

Победитель получит все?

- Культура – это культ одного фрагмента истории, в который качественно ткнули пальцем. Coca Cola – не лучший из ста подобных напитков. То же самое с юридическими фирмами. Любой рейтинг – не турнирная таблица чемпионата. Есть 20-30 примерно равных адвокатских компаний, способных предоставлять сервис высокого уровня. Они отличаются количеством партнеров и валовыми доходами, по которым, в частности, и проходит ранжирование, – однако все это имеет весьма слабое отношение ко вкусу напитка – к клиенту, его запросам и потребностям, к качеству юридической услуги как таковой.

С какими вызовами сталкивается рынок сегодня?

- Основные проблемы юрфирм – пассивный спрос, острая конкуренция, в том числе со стороны игроков нового типа, и давление клиентов, которых не устраивает практика ценообразования. Соответственно, главными инструментами повышения эффективности в последние годы были борьба с избыточными мощностями (когда проектов недостаточно для полной загрузки юристов) и построение выгодных предложений клиентам.

Рост показателей перестал быть самоцелью?

– Есть три очевидных варианта развития для каждой юрфирмы: внутренний рост, найм партнеров из других фирм, слияния и поглощения. В любом случае, любая стратегия роста должна быть основана на проактивном отношении к текущим и особенно будущим нуждам клиентов, и акценте на сильных сторонах фирмы – в противоположность желанию работать во всех возможных сферах права. Мы должны трансформировать человеческий капитал в структурный, превращать выдающиеся компетенты в ключевую компетенцию. Однако многими партнерами развитие воспринимается несколько однобоко – как рост количества юристов и увеличение доходов. Вместо того, чтобы усиливать свои ключевые компетенты, некоторые ЮФ накануне кризиса продолжали экстенсивный рост. Они и теперь не борются за специализацию, их юридические услуги универсальны, как скотч. Набрать за год 20 юристов, 10 уволить, взять еще 20, уволить 10, снова взять 20… попутно подбирая любые проекты по любой цене – отличная стратегия для хорошего рейтингового отчета, но плохая стратегия, чтобы выжить. Обороты – плохой показатель успеха. Хуже только слава.

Соотношение спроса и предложения по-прежнему не в пользу ЮФ?

– У нас нет дефицита спроса – он огромен, но аморфен, ненасыщен и неудовлетворен. У нас есть дефицит платежеспособного спроса. Это совершенно разные вещи, здесь важно правильно расставить акценты. Посмотрите на долю юридических и вообще каких бы то ни было профессиональных услуг в ВВП страны – она болтается в пределах статистической погрешности. Для сравнения: в экономике развитой страны еще в начале 90-х годов доля юридических услуг составляла 14% от всех профессиональных услуг и 1,1% в целом.

Юридический бизнес – это сфера торжества виртуального капитализма. Здесь впервые в истории стали производиться и потребляться в таких объемах не товары или работы, а знаки. И поскольку юридические услуги не лежат на дорогущей земле, не хранятся на складе посреди города, не занимают места в пространстве, то они всегда будут иметь тенденцию к постоянному расширению и плюрализации. Базовой категорией для этих услуг выступает не материя, а скорость – скорость общественных процессов и взаимодействий: чем выше скорость социального обмена, тем большее количество итераций опосредуется рыночным и административным регулированием, тем выше потребность в индустриальных юридических фирмах.

Сегодня глобальный рынок юридических услуг растет по 5% в год и стремится к отметке 750 млрд. долларов США в 2015 году, из которых 300 млрд. займет рынок США, 250 млрд. – рынок ЕС, 50 млрд. – Соединенное Королевство. К тому моменту, когда он достигнет триллиона, каков процент этой огромной добавочной стоимости будет производиться украинскими юридическими фирмами? Движущей силой рыночного роста в последние 30 лет выступает глобализация рынков и последовавшая за этим глобализация права. Юридические услуги разрушают границы рынков и юрисдикций, развиваясь за счет двух этих связанных процессов. Украина пока преимущественно стоит на обочине мирового прогресса: замкнутый рынок, замкнутое право и как следствие – замкнутый рынок юридических услуг.

В какой плоскости искать выход?

– Большая надежда возлагается на экономическую ассоциацию с ЕС, открытие рынков и имплементацию европейских стандартов и директив. До сих пор наши правовые реформы в этой сфере напоминали печальные попытки установить программы для iOS на Android: вроде, и программы хорошие, и устройство рабочее, но у них просто операционная несовместимость. Ведь не проблема вообще переписать и обновить за одну ночь все законодательство (все равно здесь его никто не соблюдает!). Европейское право есть живая снятая форма, программа для общества, которую надо инсталлировать в наши общественные отношения. Клиенты-экспортеры уже обращаются к нам с сотнями новых проектов. То есть сам по себе процесс имплементации сопряжен с трудоемкой юридической работой. Но если нам все же удастся запустить правовую инфраструктуру глобального рынка и система заработает, это принесет в ближайшие годы на порядок больше клиентов, проектов, часов.

Существующий внутренний рынок сам по себе сулит какие-то перспективы?

–У нас здесь своя атмосфера. В разрезе макроэкономических показателей не так страшен процент юридических и прочих профессиональных услуг, как процент остального валового продукта, который вообще, в принципе, хоть в каком-то виде опосредован юридическими услугами. По моим оценкам, более 90% добавочной стоимости производится в Украине без всякого юридического сопровождения. Пока мы продолжаем искать для себя новые голубые океаны, более 90% товаров, работ, услуг производится рядом с нами и вокруг нас без соприкосновения с институциональным юридическим рынком. Это и есть тот аморфный неудовлетворенный спрос – большей частью, к сожалению, даже неосознанный. По моей выборке, даже в структуре бизнес-активности постоянных клиентов ведущих ЮФ большая часть их текущей деятельности находится вне поля зрения юристов. Поручения генерируют сами клиенты (там, где считают нужным и неизбежным), юристы лишь пассивно подхватывают и выполняют.

Каким образом преодолеть этот разрыв на падающем рынке?

–Для потенциальных новых клиентов нужно понижать психологическую планку первого входа настолько, чтобы она переставала быть непреодолимым барьером. Всякого клиента нужно выстрадать, его необходимо воспитывать, причесывать и взращивать. Клиент, нуждающийся в помощи, никогда не знает, чего он сам ищет. ЮФ часто приходится не только давать ответы, но и формулировать вопросы – первыми, еще до того, как их задаст клиент, еще до того, как, возможно, возникнет проблема. Если мы все будем проактивны в указанном смысле, то сумеем увеличить предложение на рынке, – но не в ущерб стоимости, а за счет погашения латентного спроса. Безусловно, нужно следить за сбалансированностью финансовых показателей, но линейный мир, в котором были почасовые ставки и чудо-счетчик, который мог тикать бесконечно, ушел навсегда. Возможно, в следующем году, нам придется, как и раньше, по очереди уходить домой, чтобы поцеловать детей перед сном, но юридический рынок устроен таким образом, что с какого-то момента юристы начинают генерировать работу друг для друга в геометрической прогрессии.

Почасовые ставки оставлены до лучших времен?

–Ставки есть, но они выполняют больше функцию психологической планки и ориентира для других способов вознаграждения: фиксированный (flat fee), условный гонорар (contingency fee), а также «гонорар успеха» (success fee). Для того чтобы система эффективно действовала, приходится разрабатывать определенный алгоритм. Каждую тяжбу или большой проект мы разбиваем на этапы: подготовка, анализ, процесс, апелляция, кассация. Аналогично структурируются этапы M и иные сделки. Для каждой фазы устанавливается фиксированный или условный гонорар. Опыт показал, что когда фиксированная сумма вознаграждения обсуждается заранее, взаимодействие клиента и юридического представителя теснее и плодотворнее. Они вместе разбирают все дело от начала и до конца, вместе продумывают возможные варианты хода проекта и вместе оценивают ситуацию. В связи с этим не возникает недоразумений и споров в конце их совместного пути.

Вопрос цены по-прежнему имеет решающее значение при выборе советника?

–Проблема в том, что мы никогда не умели коммуницировать с клиентом относительно стоимости наших услуг. Плохо, что и клиенты не особо горазды честно об этом говорить. Что нам остается? «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность». Единственное реальное преимущество на нашем рынке – способность ЮФ быстро учиться и трансформировать полученные знания в действия. Создание самообучающейся организации – дело недешевое: инвестиции в IT, разъезды, курсы, конференции, дистанционное обучение, предоставление сотрудникам возможности развиваться и работать вместе в новых формах. Но более важный вопрос – можем ли мы позволить себе роскошь не делать этого? Потому что эти расходы закладываются нами задолго до того, как будет куплен и оплачен их конечный результат. Ну и результат должен быть очевидным – для клиентского сообщества. Как говорит на переговорах один мой клиент: «Никогда не покупайте у богатого торговца, но всегда нанимайте богатого адвоката».

Назад

^